Алексей Филановский

Самая распространенная ошибка при создании маркетинговой команды совершается, как правило, на первом шаге, после чего вся конструкция становится ущербной, что вынуждает страдать компанию и тормозит ее развитие.

Первый же нанятый вами специалист в области маркетинга – это ключевой игрок маркетинговой команды. К сожалению, компании, как правило, нанимают первого сотрудника только для того, чтобы «закрыть» тот или иной функционал, который является наиболее насущным на данном этапе развития. В результате ключевыми маркетологами в компании становятся специалисты по печати листовок или мастера работы с контекстом.

Ситуация усугубляется, когда вторым сотрудником становится столь же «узкий специалист», и то же самое происходит с третьим.

Когда же перед компанией возникает задача выстроить структуру (на первых порах иерархическую – без этого не обойтись), выясняется, что никто из «узких специалистов» не только не имеет навыков руководства, но и просто не в состоянии организовать работу коллег.

Вот тогда и приходит разочарование, которое постепенно нарастает. «Лечить» его пытаются, как правило, двумя неоптимальными средствами – либо наймом дополнительных «звездных» сотрудников, либо попытками вручить бразды правления поочередно всем, кто попадется на глаза руководителю компании.

В действительности, хорошего выхода из такой ситуации нет. Потому что даже если на этом этапе вам удастся привлечь в команду потенциально дееспособного руководителя маркетинга, ему будет крайне сложно отрегулировать процессы в коллективе, который формировался без его участия и начал работу также без него.

Излишне, как мне кажется, снова напоминать о том, что даже лучшие специалисты, работающие без объединяющей стратегии, вряд ли смогут быть в достаточной мере полезными компании.

Таким образом, первым специалистом, которого следует взять на работу в маркетинг, должен быть стратег, руководитель, лидер команды. Это человек, который станет носителем вашей «маркетинговой ДНК» и одновременно сможет управлять маркетингом как таковым. На первых порах вы можете называть его бренд-менеджером, но помните, что это – потенциальный маркетинг-директор.

Этот человек должен быть руководителем даже в том случае, если в течение какого-то времени у него не будет непосредственно подчиненных ему сотрудников.

Исключение могут составлять ситуации, когда речь идет о ключевых компетенциях компании, на которых базируется ее рыночное преимущество. Но и тут необходимо проявить известную долю скептицизма, чтобы не записать в «защищенные» подразделения весь наличный штат.

С другой стороны, следует максимально ускорить создание команд, обладающих ключевыми для компании компетенциями с точки зрения стратегии развития. При этом очень важно иметь, как минимум, – трехлетний план развития, позволяющий четко понять, за счет чего компания планирует доминировать на рынке.

В процессе замещения аутсорсинговых функций следует придерживаться принципа последовательного набора. Первый сотрудник, которого вы берете на работу в направление внутри компании, – это, прежде всего, потенциальный руководитель и организатор.

Начнет он, разумеется, с того, что идеально организует работу аутсорс-команды на том направлении, которое окажется наиболее актуальным на первом этапе. Далее он точно так же выстроит отношения «заказчик – исполнитель» с подрядчиками, которые будут закрывать все новые и новые функции, появляющиеся у компании.

Таким образом, даже в одиночку такой специалист сможет полноценно руководить вашим маркетингом. Без него полноценное функционирование маркетинга в компании и развитие маркетинговой компетенции попросту невозможны.