BE 2.0

esapego, o incluso cierta feliz distracción, es un rasgo común de muchas empresas que en un tiempo fueron grandes y que ahora se tambalean al borde del abismo. Es como si los ejecutivos empezaran a creerse que tienen que actuar «como ejecutivos», y en lugar de formularse preguntas se limiten a dar directrices; en vez de salir y comprobar qué demonios está pasando, se limitan a pedir informes; en lugar de solicitar información a quienes están en atención al público, solo la obtienen filtrada por los mandos intermedios; en vez de preguntarse: «¿Qué detalles esenciales tengo que entender?», dicen: «Estoy considerando la situación global»; en lugar de tomar notas a partir de la información que tiene el personal de atención al cliente, se limitan a redactar informes para que esos trabajadores los lea

Nuestro consejero delegado intenta controlar y gestionar cualquier mínimo detalle. En lugar de sentir que eres competente y que confían en ti, sientes que te están «observando» todo el tiempo. Se mete en todo y nos vuelve loco

icrogestión, un comportamiento muy destructivo, se ilustra en la siguiente descripción sobre el estilo de dirección de un consejero

Así que sal y habla con la gente, paséate, siéntate en el comedor y almuerza con tus trabajadores. Intenta llamarlos por su nombre. (Algunos líderes, como Kristine McDivitt, de Patagonia, se aprenden los nombres de todos sus trabajadores). Salúdalos cuando los veas.

No podrás forjar relaciones con tu personal redactando formales y anticuados memorandos, sino conectando de una manera más personal.

A lo largo de nuestra investigación acerca de por qué unas empresas destacan y otras no, nos dimos cuenta de que las grandes decisiones casi siempre se toman cuando todavía hay gente que no está de acuerdo, pero que una vez tomadas todo el mundo se compromete a que salgan adelante, aunque haya quien ha defendido incluso con agresividad otra opción.

Cuánto tiempo tenemos antes de que el riesgo se incremente?».

buenas decisiones se pueden tomar tanto con rapidez como más lentamente. Lo que hay que preguntarse en cualquier situación26 es: «¿Cuánto tiempo tenemos antes de que el riesgo se incremente?».

director de operaciones de la Federal Aviation Administration (FAA), en la mañana del 11 de septiembre de 2001, ten por seguro que no habrías tenido meses ni días, ni tan siquiera horas, para tomar decisiones; habrías tenido minutos. Justo antes de las 8:30 de la mañana del 11 de septiembre, ­Sliney recibió la noticia de que el vuelo 11 de American Airlines, que despegó de Boston, había sido secuestrado. Poco después de esa hora, un supervisor interrumpía la reunión matinal de Sliney para informarle de que una azafata había sido apuñalada. A las 8:46, el avión se estrellaba contra la Torre Norte del

Ese modelo de diálogo, debate y confrontación continuados ayudó al presidente a tomar una serie iterativa de decisiones clave que salvaron al planeta de una posible catástrofe nuclear