Бизнес как система

Мой главный девиз, который, вероятно, найдет отклик и у вас:
Больше дела, меньше слов

Это мое фундаментальное убеждение, и я обращаю его к себе, а не к кому-то еще.
Я считаю, что если есть путь к счастью и успеху, то он связан с несколькими факторами:

– БУДЬТЕ ПРАВДИВЫ С СОБОЙ;
– БУДЬТЕ ЧЕСТНЫ С ОКРУЖАЮЩИМИ, ЕСЛИ ЧТО-ТО ОБЕЩАЕТЕ. РАЗБЕЙТЕСЬ В ЛЕПЕШКУ, НО ВЫПОЛНИТЕ ОБЕЩАНИЕ;
– ДЕЙСТВУЙТЕ! В НАШЕМ МИРЕ ЛЮДИ ДЕЛА ЦЕНЯТСЯ ГОРАЗДО БОЛЬШЕ, ЧЕМ ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ТОЛЬКО ГОВОРЯТ.

– БУДЬТЕ ПРАВДИВЫ С СОБОЙ;
– БУДЬТЕ ЧЕСТНЫ С ОКРУЖАЮЩИМИ, ЕСЛИ ЧТО-ТО ОБЕЩАЕТЕ. РАЗБЕЙТЕСЬ В ЛЕПЕШКУ, НО ВЫПОЛНИТЕ ОБЕЩАНИЕ;
– ДЕЙСТВУЙТЕ! В НАШЕМ МИРЕ ЛЮДИ ДЕЛА ЦЕНЯТСЯ ГОРАЗДО БОЛЬШЕ, ЧЕМ ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ТОЛЬКО ГОВОРЯТ.

Главный «мутаген» системного бизнеса
С кем сотрудничают ваши клиенты? С компанией или с отдельно взятыми людьми в вашем бизнесе? Это ключевой вопрос, и его должен задать себе каждый, кто действительно планирует выстроить систему в своей компании.

Наиболее близко с этой проблемой знакомы те, чей бизнес связан с предоставлением услуг. Увольнение топ-мастера приводит к потере как минимум 50 % клиентов, которых он обслуживал. Это относится и к тату-салонам, и к автомастерским, и к юридическим конторам, и т. д. Есть десятки способов бороться с этим явлением: заключение контрактов, договоров и соглашений, тотальный контроль безопасности CRM-системы и т. п. (Кстати, многое по этому вопросу мы разобрали в интервью с основателем AMO CRM – https://людидела. рус/repository/mihail-tokovinin-kak-uvelichit-jeffektivnost/) Но прежде всего необходима профилактика – это лучший путь к тому, чтобы избежать подобных проблем.

Попробуйте разделить работу с клиентом на составные части и предоставьте разным сотрудникам лишь частичную информацию о клиенте.
Вот как мы действовали в компании «ЭкоПлант»: весь цикл работы с клиентом был поделен на несколько составляющих, и каждую отдельно взятую часть цикла вел отдельный сотрудник. Клиента обслуживали менеджер по телефонным продажам, менеджер площадки, операционист, логист и старший посадчик. Каждый из сотрудников обладал лишь той информацией, которая была необходима ему, чтобы максимально качественно выполнить свою часть работы.
Или, к примеру, в концертном отделе Black Star, когда перед нами встал вопрос поднятия продаж, одним из основных действий было обеспечение того, чтобы концертные директора артистов занимались только продажами. (До этого концертный директор также сопровождал артиста в туре и зачастую решал все его вопросы с компанией.) Мы учредили должность тур-менеджера, со своей системой мотивации и оплаты труда, что привело к тому, что продажи выросли.
Такой подход к разделению труда в бизнесе приводит к тому, что клиент за счет грамотного взаимодействия с ним сразу нескольких представителей компании привязывается не к конкретному менеджеру или консультанту, а к компании как таковой! Конечно, это возможно лишь в случае, если вы можете обеспечить одинаково качественную работу на каждом из этапов. Но, обеспечив ее, вы повысите эффективность всего персонала, так как каждый будет заниматься лишь тем, что получается у него лучше всего, не отвлекаясь на прочие задачи; и в то же время вы избавите клиентов или покупателей от «менеджерозависимости».

3. ПЛАВАЮЩИЙ ОКЛАД.
Еще менее распространен и, как ни странно, еще более эффективен, особенно в тех случаях, когда конечный результат зависит от действий многих сотрудников сразу. Основная идея в том, что зарплата каждого работника напрямую связана с доходом компании. В зависимости от должности и уровня ее влияния на конечный результат за каждым сотрудником закрепляется определенное количество условных единиц. Например, менеджер по продажам получает две условные единицы, руководитель отдела продаж – пять условных единиц, а исполнительный директор – двенадцать. Если сложить условные единицы всех сотрудников, то их будет 200. Пусть каждый месяц 30 % от чистого дохода компании образуют фонд заработной платы. Допустим, в этом месяце чистый доход компании составил 10 000 000 рублей, соответственно, фонд заработной платы составил 3 000 000 рублей. Разделив эту сумму на 200, получаем 15 000 – стоимость одной единицы. Соответственно, менеджер по продажам заработает в этом месяце 30 000 рублей, руководитель отдела продаж – 90 000, а исполнительный директор – 180 000 рублей. Если компания заработает в два раза больше, то и каждый член команды получит в два раза больше!
У такой системы оплаты труда множество существенных плюсов: акцент на общекомандных результатах, дополнительная мотивация к карьерному росту (так как объективно видна разница в зарплате), взаимопомощь в команде, а также нетерпимость к непродуктивным сотрудникам, которые получают свои деньги за счет усилий остальных. Уверяю вас, ни один «паразит» не продержится в компании с такой системой оплаты труда больше двух-трех месяцев. Остальные просто потребуют его увольнения. Но есть один существенный минус, делающий эту систему неидеальной, – «суперпродуктивным» сотрудникам будет казаться, что они тащат всю компанию на своем горбу, и отчасти это так и есть. Именно поэтому в нашем перечне будет еще и четвертая система.

4. СХЕМА «ПЛАВАЮЩИЙ ОКЛАД + ПРОЦЕНТЫ/БОНУСЫ».
Учитывает оба фактора мотивации – и командную, и личную. При подобной системе никто не будет обижен, кроме «паразитов» и лентяев.
Конечно, если хорошо поискать, можно найти систему, учитывающую все возможные KPI и т. д. Но все эти схемы, в отличие от приведенных выше, сложны для понимания рядового сотрудника и гораздо труднее в плане внедрения их в компании.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся и наиболее эффективные системы оплаты труда.

1. ПЕРВЫМ НОМЕРОМ В НАШЕМ РЕЙТИНГЕ БУДЕТ ПРОСТО ОКЛАД.
Хотя абсолютное большинство бизнес-тренеров и консультантов твердят о том, насколько невыгодна данная система, но все же до сих пор оплата труда сотрудников окладом либо по фиксированной ставке наиболее популярна. С точки зрения мотивации подобный способ оплаты скорее вредит, ведь даже самому эффективному сотруднику нет смысла выкладываться полностью, если в итоге он получит те же самые деньги, что и его коллеги, лишь имитирующие бурную деятельность на рабочем месте.

2. НА ВТОРОМ МЕСТЕ – СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА В ВИДЕ «ОКЛАД + БОНУСЫ» ИЛИ «ОКЛАД + ПРОЦЕНТЫ ОТ ПРОДАЖ».
При подобной схеме каждый сотрудник может за счет высоких результатов заработать значительно больше своей фиксированной ставки. Она максимально заточена на достижение высоких личных результатов и с точки зрения мотивации несомненно лучше обычного оклада. Однако у этой системы есть существенный недостаток: она часто способствует развитию эгоизма у членов вашей команды. Происходит своего рода «перетягивание одеяла», личные интересы ставятся выше интересов других работников и компании в целом. Согласитесь, если во время футбольного матча игрок будет всеми силами стараться забивать все голы сам, при этом не делая передач партнерам, шансы победить в матче заметно снизятся, хотя статистика самого игрока, может быть, и улучшится. Так и в бизнесе: завышенный эгоизм и зацикленность на личных результатах приведут к отрицательному эффекту там, где важнее командная работа.

1. Попробуйте разработать фонды для своей компании, опишите, какие фонды вам нужны.
2. Проясните значение P&L – почитайте об этом в интернете, чтобы понять, что это и почему оно важно.
3. Проверьте, как в вашей компании фиксируется Движение Денежных Средств – как часто и насколько доступен архив. Проверьте, сколько денег пришло и сколько израсходовано за два месяца, за одну конкретно взятую неделю.

Идея выплачивать деньги сотрудникам на еженедельной основе повергает в шок многих бухгалтеров. Ведь для них это дополнительная работа.
Но именно еженедельные выплаты многократно увеличивают вовлеченность сотрудников и делают возможными все остальные нематериальные инструменты мотивации. В целом все это увеличивает HR-привлекательность компании.
Наша ключевая задача как руководителей – перебороть свой внутренний скепсис и внедрить управленческое финансовое планирование на еженедельной основе.

У компаний, где люди видят движение денег, а еще лучше, получают их еженедельно, есть существенные преимущества:

1. СОТРУДНИКИ НА «КОРОТКИХ ДЕНЬГАХ» ЛУЧШЕ МОТИВИРОВАНЫ, ПОТОМУ ЧТО СОРЕВНУЮТСЯ СО СВОЕЙ ЖЕ «ТЕНЬЮ» НЕДЕЛЬНОЙ ДАВНОСТИ;
2. ОНИ МЕНЬШЕ РАССЛАБЛЯЮТСЯ, ПОТОМУ ЧТО СРАЗУ ЖЕ ПОЛУЧАЮТ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ В ВИДЕ МАЛЕНЬКИХ ВЫПЛАТ. ТАКОЙ ПОДХОД ПРИУЧАЕТ ТРАТИТЬ И НАКАПЛИВАТЬ. ОН ПРИУЧАЕТ НЕСТИ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА СВОИ ДЕНЬГИ, А НЕ РАСТЯГИВАТЬ СУММУ ОТ ЗАРПЛАТЫ ДО ЗАРПЛАТЫ;
3. ВЫ ЦИРКУЛИРУЕТЕ В 4 РАЗА БЫСТРЕЕ, ЧЕМ ДРУГИЕ КОМПАНИИ. ИНОГДА (НЕ ВСЕГДА) ЭТО ПРИВОДИТ К ЕЩЕ БОЛЬШИМ СТАРАНИЯМ И ВЗЛЕТАМ СО СТОРОНЫ СОТРУДНИКОВ. ОНИ ОЩУЩАЮТ СЕБЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯМИ ВНУТРИ БИЗНЕСА, ЧТО ВЫЗЫВАЕТ У НИХ ЕЩЕ БОЛЬШЕ ЖЕЛАНИЯ ВКЛАДЫВАТЬСЯ;
4. МОЖНО ПРИВЯЗАТЬ ВЫПЛАТУ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ И БОНУСОВ К ЕЖЕНЕДЕЛЬНОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ ДЕЙСТВИЙ. «ДУМАЙ-УМАЙ, ЗАТЕМ ДЕЛАЙ-ДЕЛАЙ», А НЕ ВПЕРЕМЕШКУ. ЕСЛИ ВЫПЛАТЫ ПРОИСХОДЯТ ПО ПЯТНИЦАМ, МОЖНО В ЭТОТ ЖЕ ДЕНЬ ЗАФИКСИРОВАТЬ СВОИ КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ, А ТАКЖЕ НАПИСАНИЕ ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ НА НЕДЕЛЮ ВПЕРЕД. ЭТО ПОМОГАЕТ НАБРАТЬ ТЕМП И РАССТАВИТЬ ПРИОРИТЕТЫ, ЧТО СЛУЖИТ ОСНОВОЙ УСПЕХА В ЛЮБОЙ ПРОФЕССИИ ВНУТРИ КОММЕРЧЕСКОЙ КОМПАНИИ;
5. УВЕЛИЧИВАЕТСЯ СКОРОСТЬ РЕАГИРОВАНИЯ, ГИБКОСТЬ И АДАПТИВНОСТЬ КОМПАНИИ К СИТУАЦИИ. ЕЖЕНЕДЕЛЬНОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ СОКРАЩАЕТ БЮРОКРАТИЮ. СОТРУДНИКИ НАЧИНАЮТ СПОКОЙНО ТРАТИТЬ СВОИ ДЕНЬГИ, ЗНАЯ, ЧТО В ПЯТНИЦУ ИХ ЖДЕТ ОЧЕРЕДНАЯ ВЫПЛАТА.

дает еженедельное планирование?
Есть такое понятие – реперные точки контроля. Это конкретные точки, внимательно наблюдая за которыми можно принимать своевременные безопасные решения и развивать бизнес. В отношении финансов лучше делать это на еженедельной основе.
Существует много разных бизнесов, и в некоторых из них в неделю проводится 10 транзакций, в других – 100, в третьих – 1000 транзакций. Основное различие этих бизнесов – в количестве чеков и их размере. Где-то 1 транзакция – это 150 рублей, где-то 1500 рублей или даже 15 000 рублей, а где-то и 15 млн рублей.
Каждый из этих бизнесов требует учета финансов. От количества и размера транзакций напрямую зависит финансовая модель компании – то, как деньги распределяются в зависимости от предназначения.
Успех бизнес-модели компании зависит в том числе от ее финансовой модели: какой процент идет продавцам, какой на маркетинг, сколько тратится на аренду и сколько – на развитие. Возможно, деньги идут на амортизацию лизинга или на обеспечение кредитного платежа, который был взят когда-то для ведения дел.
Крайне важно верно определить финансовую модель и вносить в нее своевременные изменения.
Адекватность в определении размера фондов, приоритетов того, на что компания откладывает деньги, на что и сколько тратит, является поворотной точкой в развитии бизнеса, обеспечивая не только его жизнеспособность, но и процветание.
Еженедельное управленческое финансовое планирование предполагает постоянный совместный контроль за финансами компании. Каждую неделю оно заставляет руководство принимать решения.
Добавим к этому важность так называемых «коротких денег».

1. РУКОВОДИТЕЛИ ДОЛЖНЫ ВМЕСТЕ ПРИНИМАТЬ РИСКОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. ЕСЛИ ВСЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЛЕЖИТ НА ОДНОМ ЧЕЛОВЕКЕ, ЭТО ПРОВОЦИРУЕТ ЕГО/ЕЕ ВЫГОРАНИЕ И ПОСЛЕДУЮЩЕЕ НЕЖЕЛАНИЕ РИСКОВАТЬ. ЧТОБЫ ВЫРАСТИТЬ ЛИДЕРОВ КОМПАНИИ, НУЖНО БЫТЬ ГОТОВЫМИ ДОВЕРЯТЬ ИМ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ОТНОШЕНИИ ИНВЕСТИЦИЙ.
Решение о том, в каких областях рисковать ради новых прорывов, – это прерогатива исключительно Совета Директоров. Он сформируется быстрее и будет работать эффективнее, если его функцией будет не только координация ключевых действий, но и распределение финансов и совместная ответственность за постоянные обязательства и предпринимаемые с целью роста риски.

2. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПОМОЖЕТ ИЗБЕЖАТЬ ПОСТОЯННОГО ДЕРГАНЬЯ ГЛАВНЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПО ВТОРОСТЕПЕННЫМ ВОПРОСАМ, ТИПА ЗАКУПКИ КАНЦТОВАРОВ. ПО МЕРЕ РОСТА БИЗНЕСА ОЧЕНЬ МНОГИЕ ТАК И НЕ МОГУТ ДЕЛЕГИРОВАТЬ ДРУГИМ СОТРУДНИКАМ ПРИНЯТИЕ ДАЖЕ МЕЛКИХ ФИНАНСОВЫХ РЕШЕНИЙ. ИЗ-ЗА ЭТОГО САМИ РУКОВОДИТЕЛИ НЕ МОГУТ СФОКУСИРОВАТЬСЯ НА СЕРЬЕЗНЫХ ПРОБЛЕМАХ.
3. ПОНИМАНИЕ ТОГО, ГДЕ КАКИЕ ДЕНЬГИ, ДАЕТ ВОЗМОЖНОСТЬ ПРИНЯТИЯ ВЕРНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. В ИТОГЕ КОМПАНИЯ РАБОТАЕТ БОЛЕЕ СТАБИЛЬНО. УВЕРЕННОСТЬ В ЗАВТРАШНЕМ ДНЕ ПОБУЖДАЕТ СОТРУДНИКОВ ВКЛАДЫВАТЬ СВОЙ ЖИЗНЕННЫЙ РЕСУРС В СОБСТВЕННЫЙ РОСТ И РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ.
4. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИЗВАНО ПОМОЧЬ В ТОМ, ЧТОБЫ ПЕРЕСТАТЬ РАБОТАТЬ С НУЛЕМ НА СЧЕТАХ. ИМЕННО С ЭТОЙ ПРИВЫЧКОЙ ПОМОГАЕТ СПРАВИТЬСЯ ВВЕДЕНИЕ ТАК НАЗЫВАЕМЫХ ФОНДОВ КОМПАНИИ. МЫ ПРИНИМАЕМ ТВЕРДОЕ ПРАВИЛО: НЕ РАСХОДОВАТЬ СРЕДСТВА ФОНДОВ, В КОТОРЫХ НЕ ЗАЛОЖЕНЫ ДЕНЬГИ НА ЭТИ ТРАТЫ. ТАКИМ ОБРАЗОМ МЫ ПРИУЧАЕМ СЕБЯ К ПОРЯДКУ В ФИНАНСАХ И ПОСТЕПЕННО МИНИМИЗИРУЕМ И СВОДИМ НА НЕТ ДАЖЕ ЗАЙМЫ МЕЖДУ СОБСТВЕННЫМИ ФОНДАМИ КОМПАНИИ. МЫ ПРИВЫКАЕМ СНАЧАЛА ЗАРАБАТЫВАТЬ ДЕНЬГИ, А ЗАТЕМ ОПЛАЧИВАТЬ ИМИ ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ ПЛАТЕЖИ ИЛИ ИНВЕСТИРОВАТЬ ИХ В РАЗВИТИЕ. В ЭТОМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ОСНОВА ЗДРАВОМЫСЛИЯ В ФИНАНСАХ.
5. ЕСЛИ ДЕНЬГИ ПО ОПРЕДЕЛЕННЫМ ПРАВИЛАМ РАСПРЕДЕЛЯЮТСЯ ПО ФОНДАМ, ТО СОКРАЩАЕТСЯ НЕСПРАВЕДЛИВОСТЬ В РАСПРЕДЕЛЕНИИ ФИНАНСОВ. КОМПАНИЯ МОЖЕТ РАСТИ БЫСТРЕЕ, КОГДА В ЕЕ ГОЛОВНОМ СОСТАВЕ ЕСТЬ СОГЛАСИЕ И МАКСИМАЛЬНАЯ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ. ИМЕННО ПРОТИВОРЕЧИЯ, НЕОБХОДИМОСТЬ УМОЛЯТЬ ВЫДЕЛИТЬ ДЕНЬГИ НА НОВЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ, А ОТСЮДА АПАТИЯ В ОТНОШЕНИИ ИНИЦИАТИВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕСУРСОВ КОМПАНИИ НА ЧТО-ТО ЯВЛЯЮТСЯ ГЛАВНЫМИ ФАКТОРАМИ, ПРЕПЯТСТВУЮЩИМИ РОСТУ БИЗНЕСА. ПОЖАЛУЙ, ЭТО ГЛАВНАЯ ПРИЧИНА ТОГО, ПОЧЕМУ БИЗНЕСЫ ОСТАЮТСЯ МЕЛКИМИ. ЛЮДИ ПОЛУЧАЮТ БЕСПРИЧИННЫЙ ОТКАЗ, И В НИХ УМИРАЕТ ИНИЦИАТИВА. НИКОМУ ДАЖЕ НЕ ПРИХОДИТ В ГОЛОВУ, ЧТО «В НАШЕЙ КОМПАНИИ» МОГУТ НА ЧТО-ТО ВЫДЕЛИТЬ ДЕНЬГИ, И МЫ ВСЕ ОТ ЭТОГО ВЫИГРАЕМ. НО ТОГДА ЭТО УЖЕ НЕ КОМАНДА. А ВЕДЬ ИМЕННО КОМАНДНОСТЬ – ВАЖНЕЙШИЙ ФАКТОР РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА, И ЕГО ГОРАЗДО ЛЕГЧЕ ПОДДЕРЖИВАТЬ, КОГДА ЕСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ!