Leadership pipeline

Det hører med til at hjælpe folk med at udføre deres arbejde, at man er opmærksom. Det kræver både tid og kræfter at overvåge, hvad der bliver gjort, og hvordan det bliver gjort. Ledere er nødt til at involvere sig i regelmæssige diskussioner med medarbejderne og kontrollere arbejdsgangen. De er nødt til at stille spørgsmål om, hvad der forhindrer en effektiv udførelse af opgaverne, eller hvad der eventuelt kan lette processen

De skal trænes og coaches i, hvordan de uddelegerer, og blive dygtigere til at afholde regelmæssige evaluerings- og opfølgningsmøder, udføre problemløsning og målinger, uddele belønninger og coache deres egne folk

Definere og fordele det arbejde, der skal udføres, herunder kommunikation med ens overordnede og andre om behov eller forventninger, planlægning, organisation, valg af personer og uddelegering.
Sætte de nærmeste medarbejdere i stand til at udføre arbejdet via overvågning, coaching, feedback, erhvervelse af ressourcer, problemløsning og kommunikation.
Indgå sociale kontrakter via etablering af relationer med nærmeste medarbejdere, chefer og støttegrupper, der giver mulighed for åbne dialoger og tillid

Udvælge medarbejdere
Delegere
Sætte mål og bedømme medarbejdere
Coache og udvikle medarbejdere
Give løbende feedback om arbejdsindsats
Belønning og motivation
Kommunikere og skabe et godt arbejdsmiljø
Opbygge relationer opad, nedad og lateralt til fordel for teamet
Skaffe ressourcer
Tidsanvendelse
Daglig disciplin (komme til tiden, etc.)
Overholde personlige tidsfrister på opgaver ved at styre sin egen tid
Tidsanvendelse
Årlig planlægning, budgetter, projekter etc.
Frigøre tid til medarbejdere (på både deres og egen anmodning)
Sætte mål og bedømme medarbejdere
Afsætte tid til kommunikation med andre team, kunder, leverandører
Arbejdsværdier
Skabe resultater igennem personlige færdigheder*
Teknisk eller fagligt arbejde af høj kvalitet
Acceptere virksomhedens værdier
Arbejdsværdier
Skabe resultater igennem andre
Medarbejdernes succes
Ledelsesrelaterede opgaver
Teamets succes
Lederrollen

De ønsker også en vis handlefrihed i den måde, de udfører deres opgaver på. De vil med andre ord gerne have en retningstilkendegivelse, men samtidig friheden til at nå målet på deres egen måde

Den gammeldags leder, som kontrollerede folk ved at kontrollere informationer, er en anakronisme. I dag forventer medarbejderne, at de har adgang til det, der førhen ansås for at være fortrolige oplysninger, og at de involveres i beslutningsprocessen

Nu har de ansvaret for at integrere de forskellige funktionsområder, hvor de før blot skulle forstå og samarbejde med andre funktioner. Men det største skift er overgangen fra at se planer og forslag i et funktionsmæssigt lys (Kan vi gøre det rent teknisk, fagligt eller fysisk?) til at se dem i et overskudsbaseret perspektiv (Er der tale om en bæredygtig rentabilitet?). Nye virksomhedsledere skal lave om på den måde, de tænker på, hvis de skal opnå succes

Her indebærer lederskabet, at man udformer en funktionel strategi, der sætter dem i stand til at gøre noget bedre end konkurrenterne

To væsentlige transitionsfærdigheder er teamsamarbejdet med andre funktionelle ledere og konkurrencen om ressourcer baseret på forretningsmæssige behov. Samtidig bør ledere efter denne passage blive dygtige strateger, ikke kun med henblik på deres funktion, men også for at kunne integrere deres funktionelle strategi i den overordnede strategi for organisationen

De centrale færdigheder, der skal beherskes under denne transition, omfatter udvælgelse af personer, der skal foretage den første passage, uddelegering af daglige og strategiske ledelsesopgaver til dem, evaluering af deres fremskridt som ledere og coaching af dem. Det er også her, hvor lederne skal begynde at tænke ud over deres funktion og beskæftige sig med strategiske problemstillinger til gavn for organisationen som helhed.
Det er alt sammen vanskeligt, hvis en given leder i denne overgangsfase stadig prioriterer individuelle bidrag og funktionsbaseret arbejde højere end det ledelsesmæssige arbejde. Man ser alt for ofte folk blive forfremmet til at være leder af ledere og have sprunget den første transition over; de er blevet forfremmet til ledere af medarbejdere uden at justere deres færdigheder, tidsanvendelse eller arbejdsværdier. Det har medført, at de danner flaskehalse i ledelsespipelinen, fordi de gør lederne ansvarlige for det tekniske arbejde snarere end det ledelsesmæssige arbejde. Eftersom de selv har sprunget den første passage over og stadig værdsætter individuelle bidrag højere end ledelsesmæssige bidrag, forgifter de brønden for god ledelse. De er med til at opretholde og endda indpode de forkerte arbejdsværdier i de personer, som rapporterer til dem. De vælger dygtige teknikere til ledere af medarbejdere i stedet for ægte potentielle ledere; de er ude af stand til at skelne mellem dem, som kan gøre ting, og dem, som kan lede.
Ledere skal ved den anden passage kunne identificere værdibaseret modstand mod ledelsesarbejdet – en almindelig reaktion blandt ledere af medarbejdere. De skal erkende, at den softwaredesigner, som hellere vil designe software end være leder af andre medarbejdere, ikke skal forfremmes til ledelsesmæssigt arbejde. Uanset hvor genial vedkommende er til softwaredesign, vil han blive en flaskehals i ledelsespipelinen, hvis han ikke føler nogen jobtilfredsstillelse ved at være daglig og strategisk leder for andre. Faktisk er et af de svære ansvarsområder for ledere af ledere at genindsætte folk i deres rolle som individuelle bidragydere, hvis de som ledere af medarbejdere ikke ændrer deres adfærdsmønster og arbejdsværdier.
Coaching er også afgørende på dette niveau, fordi ledere af medarbejdere ofte ikke modtager nogen formel uddannelse i at være ledere; de er afhængige af, at deres chefer skal vejlede dem i de konkrete situationer. Coaching kræver tid – de skal gentagne gange gennemgå hele cyklussen med vejledning-præstation-feedback sammen med deres medarbejdere, indtil deres erfaringer har bundfældet sig – og ikke alle ledere er villige til at anvende deres tid på den måde. I mange organisationer belønner man ikke evnen til at coache (ligesom en manglende