Хороший плохой босс. Наиболее распространенные ошибки и заблуждения топ-менеджеров

Большинство решений следует принимать, когда у вас на руках около 70% нужной информации, — написал он. — Если вы ждете, когда ее количество дойдет до 90%, то в большинстве случаев вы медлите

Лидеры и компании остаются успешными недолго, лишь какое-то ограниченное время. Нет вечных побед, как нет и единого эффективного подхода к управлению, который всегда будет работать. На самом деле временный успех часто приводит компании к ошибочной мысли о том, что у них нет повода менять что-то в своей деятельности. Сегодня сеть магазинов Tesco — доминирующий игрок на рынке[3], но ей пришлось полностью пересмотреть способ ведения дел, хотя несколько лет назад компания и ее руководство считались безупречными.

Но не существует таких методов управления, которые подошли бы всем. Люди разные. Обстоятельства меняются.

действительно ли вы хотите, чтобы люди пытались подняться выше в иерархической структуре бизнеса просто потому, что наверху больше платят?

менеджмент, построенный на «пинках под зад», создает движение, но не мотивацию

Каждый день, когда я вхожу в офис, я могу сделать жизнь моих десяти тысяч подчиненных или невыносимой, или приятной. И то и другое одинаково просто

«Преданность ремеслу не сравнится ни с чем… Она внушает страх. Вы назовете этого парня странным. Но вы будете впечатлены и заинтригованы. И уж точно, черт возьми, вы не захотите повторять за ним».

менеджером все ясно: вы делаете то, что он говорит, потому что так написано в вашей должностной инструкции. А вот лидер должен заслужить своих последователей, а не требовать и не просить у них подчинения. Так что ему, чтобы люди пошли за ним добровольно, нужно создать правильное чувство активности и направления, сформировать корпоративную культуру и вести себя соответствующе

не существует таких методов управления, которые подошли бы всем. Люди разные. Обстоятельства меняются. Компании и экономика проходят через разные стадии и циклы. Конкуренция влияет на бизнес, приходится подстраиваться под нее. Если руководитель хочет, чтобы команда приспособилась к такому положению вещей, он должен начать с себя.

Японцы даже придумали слово «кароси», которое означает «смерть от трудового переутомления». У них тоже есть сложности со сверхурочной работой. Правительственная комиссия рекомендовала ограничить переработки 100 часами в месяц и 720 в год. Но японцам трудно снизить свои показатели даже до такого огромного числа. А вот в Германии работа допоздна расценивается как свидетельство того, что сотрудник просто неэффективен. Там не гордятся часами, проведенными в офисе после окончания рабочего дня, — наоборот, этого стыдятся.